Firma je větší verzí svého CEO

Ještě včera nebyl projekt na stole, ale dnes už je z něj příležitost, kterou si nemůžete nechat ujít. Během hodiny se začne řešit, kdo by se realizace nového nápadu mohl chopit a ty možná patříš k těm, kteří mezitím přemýšlí, co bude s těmi minulými „skvělými nápady“, které se sotva rozjely.

Majitel přitom nechce vytvářet chaos. Naopak vidí něco, co vy ostatní možná ještě nevidíte. Dokáže rychle spojit příležitost s konkrétní cestou. Nechce ztratit momentum. A má zkušenost, že spousta věcí se stejně nedá vymyslet od stolu. Nejlepší je začít a problémy a překážky řešit cestou.

Dost možná právě tahle jeho schopnost pomohla firmě vyrůst.

Jaký talentový profil mají čeští CEO?

Během srpna jsme měli tu čest spolupracovat se skupinou českých CEO a majitelů firem z Mastermind komunity Simony Bodlákové. Zajímá tě, co z jejich talentových profilů vyšlo? Čti dál.

Talentový archetyp českých CEO jsme pracovně nazvali: Vizionářský tahoun. 

A kdo to tedy je? Člověk, který vidí nové příležitosti a má chuť jei rozhýbat. Nepotřebuje znát celou cestu, aby udělal první krok. Když se něco zadrhne, spíš hledá řešení, než aby ho to zastavilo. A když ostatní ještě potřebují věc promyslet, on už ji vidí zasazenou do reality.

Data tento náš obraz docela dobře dokreslila.

• Téměř polovinu talentového profilu komunity CEO tvořily realizační (výkonové) talenty.
• 36 % charakterové (kreativní, vizionářské) talenty, které přinášejí mimo jiné i orientaci na změnu, nadšení pro nové trendy a využití potenciálu projektů a lidí.
• Jen 16 % připadalo na intelektuální talenty, tedy na přirozenou potřebu zastavit se, analyzovat, hledat další informace, vracet se ke zkušenostem a důkladněji prověřovat, než přijde akce.

Pro podnikání velmi dobrá výbava. Ale také spolehlivý způsob, jak mít rozdělaných 20 projektů a přitom pocit, že děláme pořád málo.

Co všechno ze sebe CEO otiskuje do firmy? 

Dává smysl, že právě takové nastavení nacházíme u skupiny lidí, kteří firmy založili, vybudovali nebo dnes vedou. Otázka však je, co se stane, když člověk s takovým nastavením vede jednu firmu pět, deset nebo patnáct let?

Jeho rychlost už dávno není jen jeho osobní záležitostí. Ovlivňuje tempo i způsob, ve kterém se ve firmě rozhoduje.

• Jeho ochota zkoušet nové věci se propisuje do toho, jak firma zachází se změnou.
• Jeho vztah k pravidlům ovlivňuje, kolik ve firmě vzniká procesů a kolik věcí se řeší improvizačně podle situace.
• Jeho schopnost poradit si za pochodu může vytvořit organizaci, která je neuvěřitelně pružná.
• eho chuť otevírat nové možnosti může znamenat, že se firma nebojí příležitostí, do kterých by se jiní možná nepustili.

To všechno jsou faktory a benefity, díky kterým se firma dostala tam, kde je. Jenže lidé kolem takového CEO nemusí pro svůj nejlepší výkon potřebovat totéž co on. A jeho talenty mohou zažívat i způsobem, který si ne vždy připouští.

Co tím máme na mysli? Pokud se CEO dokáže rychle rozhodnout i bez velkého množství informací, může snadno přehlédnout, že jeho lidé jich potřebují víc a jeho jednání jim může připadat nekonzistentní. A pokud sám dobře zvládá změny za pochodu, nemusí vidět, že třetí změna priorit během měsíce už může být pro část týmu náročná a evokovat v nich chaos a nejistotu. 

Proto stojí za to položit si jinou otázku než jen „Jaký jsem CEO?“ A to: „Co z mého způsobu fungování už dnes žije v systému, který vedu. A jak to tam slouží a neslouží?“

S růstem firmy se mění pravidla hry i pro CEO

I když se naše talenty příliš nemění, přesto se mění prostředí, ve kterém je používáme. To, co bylo obrovskou výhodou ve firmě o deseti lidech, nemusí fungovat ve firmě, kde jich je už sto. 

S růstem přibývají lidé, týmy, zákazníci, projekty i vzájemné závislosti. A stejné vedení a jeho způsob práce najednou působí v mnohem složitějším systému Neznamená to, že se CEO musí začít chovat proti své přirozenosti.

Rychlý člověk se nemusí stát pomalým. Vizionář nemusí začít milovat procesní tabulky. A člověk zaměřený na výkon nemusí přestat chtít výsledky. Mění se spíš otázka: „Kde je můj přirozený způsob fungování stále přesně tím, co firma potřebuje, a kde už potřebuje být doplněný něčím jiným?“

Nejsilnější talenty leaderů nám ukázaly, co skupina CEO přirozeně přináší. A které perspektivy, talenty a způsob fungování pro ni nemusí být tak samozřejmé.

Co je našemu Vizionářskému tahounovi méně přirozené? Na opačném konci společného profilu se objevily tři zajímavé talenty:

• Smysl pro spravedlnost
• Orientace na řád a postupy
• Kritické myšlení

V praxi to může znamenat nižší ochotu budovat systém a pravidla nebo si jako první položit otázku: „Jak to můžeme udělat?“ a teprve až se vyskytnou potíže, tak se teprve ptát: „Co všechno potřebujeme prověřit?“

Ani jedno není dobře nebo špatně. Pro podnikání je první způsob uvažování často k nezaplacení. Bez ochoty vykročit i bez úplné jistoty by koneckonců řada firem nikdy nevznikla. Jenže čím je firma větší, tím častěji potřebuje oba přístupy.

Potřebuje člověka, který řekne „Pojďme.“ A vedle něj někoho, koho ho na chvíli zastaví a zeptá se:

• „Co ještě potřebujeme vědět?“
• „Jaká jsou rizika a jak jim zabránit?”
• „Máme na to kapacitu?“
• „Co to udělá se současnými prioritami?“
• „A nepotřebujeme tohle už nastavit systémově?“

Ne proto, aby brzdil. Ale aby do rozhodnutí přinesl něco, co u stolu jinak nemusí zaznít. Protože můžeme být skvělí v řešení problémů, ale ještě lepší je, když některé z nich díky správným otázkám vůbec nevzniknou.

CEO nepotřebuje kolem sebe svoje kopie

Lidé, kteří přemýšlejí podobně jako my, se nám často dobře čtou. Rychleji se domluvíme. Podobné věci nám připadají důležité. Můžeme mít i podobné tempo. To vše přináší do spolupráce harmonii a pocit, že je nám daný člověk blízký. Pro management to ale nemusí být vždy výhoda.

Pokud kolem stolu sedí pět lidí, kteří všichni jako první vidí příležitost, je velmi pravděpodobné, že firma bude skvělá v otevírání nových cest. Otázka je, kdo z těch pěti se zeptá, co kvůli nové příležitosti přestaneme dělat.

Pokud jsou všichni silně orientovaní na výsledek, pravděpodobně dokážou firmu velmi rychle posouvat. Otázka je, kdo se podívá na to, jestli se průběžně vytváří i systém, který umožní úspěšné postupy opakovaně využívat a předávat je nováčkům. 

Síla managementu pak nemusí spočívat v tom, že se jeho členové přirozeně shodnou. Může spočívat v tom, že u jednoho stolu dokážou vidět stejnou situaci z několika různých stran. Jenže ti, kteří fungují jinak než my, nás mohou štvát.

Představ si Adama, kterému je 41 let a řídí v roli CEO technologickou firmu. Když vidí příležitost, v hlavě se mu okamžitě objeví i řešení, jak ji využít. Proti němu sedí jeho šéf vývoje Jindřich, který se potřetí vrací k rizikům, chce další data nebo otevírá otázku, jestli na to vůbec máme kapacitu. Adam ztrácí trpělivost a v hlavě mu běží otázka: „Proč to pořád komplikuje? S takovým negativním přístupem se nikam nepohneme.” Jindřich si však ve stejné chvíli říká: „Proč se o tom nemůžeme nejdřív pořádně pobavit?”

Tohle téma jsme s CEO v Mastermind komunitě otevřeli. Ukázalo se, že rozdílnost v managementu není jen otázkou toho, koho máme kolem stolu. Je také otázkou toho, jestli dokážeme hodnotu jeho odlišnosti skutečně využít a neobtěžuje nás to.

S rostoucí manažerskou zkušeností se totiž může měnit i způsob, jakým takového člověka vnímáme. Jeden CEO dokonce zmiňoval, že dřív ho jeden kolega iritoval tím, jak se ve všem rýpe, ale dnes je pro něj nepostradatelný, protože jako jeden z mála umí pojmenovat reálná rizika. Tohle je podle nás jedna z důležitých známek manažerské vyzrálosti: umět pojmenovat hodnotu i u člověka, který funguje úplně jinak než já.

Nejen ho tolerovat. Ale vědět, proč ho u toho stolu potřebuji a v jakých situacích mu mám dát prostor. Protože rozdílnost sama o sobě ještě silný management nevytvoří. Ale funguje až ve chvíli, kdy ji CEO vezme v potaz při svém rozhodování.

Talentová mapa managementu je tak mnohem zajímavější než jednotlivé profily jednotlivých členů. Neříká nám jen, kdo je v čem silný. Ukazuje, jaké různé způsoby přemýšlení a jednání má management k dispozici, a které z nich možná zůstávají nevyužité.

Musí se CEO vůbec měnit? 

Možná se ti teď zdá, že cílem rozvoje je začít sám sebe „opravovat“ nebo rozvíjet své slabiny. Ale je tomu právě naopak. Smyslem práce s talenty není vlastní přirozenost potlačit. Smyslem je používat ji vědomě.

• Vědět, kde je moje rychlost obrovskou výhodou.
• Kde už potřebuji více informací.
• Co má smysl dál řešit pružně.
• A co už ve firmě vyrostlo natolik, že tomu prospěje jasnější systém.
• Co mám stále držet já.
• A kde bude firma silnější, když prostor dostane někdo, kdo přemýšlí úplně jinak.

To je podle nás v TALENT KOMPAS smysluplnější definice rozvoje leadera než snaha být dobrý úplně ve všem.

5 otázek pro CEO

Stojíš v čele firmy? Doporučujeme si položit těchto pět otázek. 

1. Jak moje silné stránky zažívají ostatní ve firmě?
2. Co z mého přirozeného způsobu fungování už dnes převzala celá firma?
3. Co od svých lidí automaticky očekávám jen proto, že mně samotnému to připadá snadné, a tím i samozřejmé?
4. Co ve firmě řešíme pořád dokola a kdybychom se občas zastavili, tak by se to řešit nemuselo?  
5. Kdo z mého managementu přináší do věcí pohled, který mně samotnému přirozeně chybí? A má skutečný prostor svůj pohled do rozhodování přinášet?

Závěrem

Příště, až budeš přicházet na poradu opět se slovy: „Mám jeden nápad,“ podívej se, s kým tam v daný moment sedíš. Kdo se pro nápad nadchne s tebou? Kdo ho dokáže dostat do reality? Kdo tě upozorní na něco, co jsi přehlédl(a). A kdo se možná trochu otravně zeptá, jestli opravdu potřebujeme rozjíždět projekt číslo 21. 🙂

Právě proto nás v TALENT KOMPAS baví dívat se nejen na talenty jednotlivých lidí, ale skládat z nich talentové mapy celých managementů i řadových týmů.

Pokud by tě zajímalo, jak vypadá talentová mapa tvého managementu nebo týmu, ozvi se nám. Rádi ji s tebou poskládáme a podíváme se, co to o tvém fungování ukáže.

O projektu

Tato případová studie vznikla v srpnu 2026 ve spolupráci TALENT KOMPAS a komunity Mastermind pro lídry Simony Bodlákové.

Členové komunity absolvovali Test talentů TALENT KOMPAS. Jejich výsledky jsme následně spojili do agregované talentové mapy a společně s nimi pracovali během facilitovaného setkání zaměřeného na leadership, způsob rozhodování a různé perspektivy, které lidé do vedení firmy přinášejí.

Výsledky nepředstavují reprezentativní profil českých CEO. Zachycují konkrétní skupinu majitelů a ředitelů firem a slouží jako zajímavá sonda do toho, jak se přirozené nastavení leaderů může propisovat do firem, které vedou.

Mastermind pro lídry je komunita majitelů firem a CEO, kteří se pravidelně setkávají, aby mohli sdílet své zkušenosti, hledali nové úhly pohledu na podnikání a rozvíjeli sebe i své firmy. Více informací najdeš na https://www.mastermindprolidry.cz/.