Případová studie: Přechod od osobních vztahů k funkčnímu leadershipu

Možná to znáš i ty. Původní tým, který firmu budoval, se najednou cítí opomíjený. Zavedly se nové role a manažerské pozice, ale nikdo je ve skutečnosti nerespektuje ani nepřijímá. Dochází tak ke konfliktům, paralelním autoritám a pocitu, že každý „jede na sebe“. 

Takové situace nejsou výjimkou – v rychle rostoucích firmách, kde pracuje dvacet a více zaměstnanců je vidíme dnes a denně. A proto pro tebe máme případovou studii jednoho z našich klientů, kterého jsme touhle kritickou fází provázeli.

Když firma roste: Konflikty, nejasné role a paralelní autority

Představ si úspěšnou digitální agenturu, která začala rychle růst. Firma získala vyšší poptávku, s čímž přišla i nutnost budovat nové manažerské vrstvy, ale zároveň se začalo objevovat znatelné napětí mezi původním týmem a novými zaměstnanci.

Zakladatel si uvědomil, že už nemůže být u všeho a že tradiční přístup, který fungoval v deseti členném týmu, nadále nestačí. Nejvíc napětí vznikalo v obchodním týmu. Majitel se rozhodl situaci vyřešit tím, že obsadí novou roli obchodního ředitele. Ten měl sice převzít vedení týmu, ale majitel se obával, jak obchodníci změnu ustojí. Aby je příliš nedráždil, rozjel zkušební režim, a proto ve firemním systému umístil roli obchodního ředitele vedle obchodního týmu, nikoliv nad něj.

Jenže víte co se stane, když dáte člověku odpovědnost, ale nedáte mu k ní mandát? Začne svou hodnotu dokazovat skrze individuální výkon a přestane se soustředit na potenciál lidí pod sebou a na budování jejich vztahů. Vytváří tak víc tlaku a méně důvěry.

To, co následovalo, jsou typické symptomy přechodu ze startupu do scale-upu:

• Po roce byl majitel překvapený.
• Obchodní ředitel byl pracovitý, kompetentní a výsledkově orientovaný. Přesto ho tým stále nepřijal jako svého lídra. Třetina lidí šla otevřeně proti němu.
• Ve firmě se začala rapidně zhoršovat atmosféra. Objevili se dokonce dva lidé, kteří se postavili do role rebelů proti změnám. Jeden z nich se pasoval do role samozvaného Robina Hooda, který chrání kolegy před nesmyslnými nařízeními vedení.
• Úspěšnost obchodních případů začala klesat a někteří dlouholetí zákazníci odešli ke konkurenci.

Napětí mezi „starou gardou“ a novými kolegy

S růstem firmy se začaly projevovat první konflikty. Původní členové týmu, kteří firmu budovali, měli pocit, že jejich zkušenosti a úsilí nejsou vidět a nejsou dostatečně oceňovány. Noví zaměstnanci naopak přicházeli s jasnou profesní rolí a nezajímal je historický kontext.

Tato dynamika vedla k:

• Vzniku neformálních autorit – lidé hledali „ochránce“ svých potřeb mimo oficiální hierarchii.
• Nejasnostem v odpovědnostech – manažeři vstupovali do oblastí, za které nenesou odpovědnost.
• Závislosti na majiteli – lidé se stále obraceli přímo na zakladatele, místo aby respektovali nové role.

Příchod obchodního ředitele měl přinést strukturu a umožnit týmu dále růst. Jeho role „vedle týmu“ ale znamenala nulovou autoritu, což reprodukovalo kulturu závislou na jednotlivcích a ne na systémech.

Obchodní tým ale nebyl jediný, kde spolupráce přestávala fungovat. Komplikace se postupně objevily i na úrovni managementu.

První vrstva managementu se zformovala z těch, kteří byli ve firmě od začátku a byli ve většině případech také přátelé. Jenže to co funguje u kafe, nemusí fungovat v práci. Nebyli zvyklí na formality, rádi si mezi sebou pomáhali. Ale neuvědomovali si, že často překračují hranice rolí mezi sebou a vstupují si tak do svých kompetencí.

Na začátku řešili všichni všechno, a tak nebylo jasné, kde končí odpovědnost jednoho a začíná odpovědnost druhého manažera. Někteří z nich včetně majitele byli přetížení, protože se na ně obracela většina firmy bez ohledu na fakt, zdali jsou jejich přímými podřízenými nebo ne. Mezitím jiní chodili po osmi odpracovaných hodinách v klidu domů.

Když jsme do firmy jako TALENT KOMPAS vstoupili, mnoho zaměstnanců si myslelo, že problém tkví v obchodním řediteli a pár dalších jedincích. Z našich zkušeností ale vyplývá, že pokud se ve firmě opakovaně objevuje stejný problém, pes není zakopaný v lidech, ale v systému.

Jak TALENT KOMPAS pomohl přenastavit leadership?

Namísto rychlých zásahů a jednotlivců jsme se zaměřili na příčiny napětí.

1. Zmapování talentů managementu a individuální výklady

Naším cílem bylo pochopit, jak manažeři rozhodují, komunikují a kde vznikají nedorozumění. Díky vyplnění Testu talentů TALENT KOMPAS a následnému výkladu talentových profilů lépe porozuměli vlastnímu stylu vedení, rozhodování i komunikace.

Uvědomili si, proč některé situace řeší rozdílně, kde vznikají vzájemná nedorozumění a jak jejich chování ovlivňuje fungování celého systému. Součástí procesu bylo také nastavení konkrétních rozvojových kroků a akčních plánů pro jednotlivé členy vedení.

2. Workshop: Týmová synergie

Následoval workshop zaměřený na důvěru, komunikaci a spolupráci uvnitř vedení. Během něj se ukázalo, že významnou část chaosu ve firmě nevytváří zaměstnanci, ale samotné vedení. Manažeři si v dobré víře často vstupovali do odpovědností, pomáhali si navzájem nebo řešili témata za své kolegy. To sice krátkodobě působilo jako spolupráce, ale dlouhodobě vytvářelo nejasnosti v tom, kdo za co skutečně odpovídá.

Z pohledu zaměstnanců pak nebylo jasné, na koho se obracet. Přirozeně proto vyhledávali toho manažera, se kterým měli nejlepší vztah nebo od kterého očekávali nejpříznivější odpověď. V systému tak vznikaly paralelní autority, přetížení některých manažerů a naopak nedostatečné využití jiných.

Vedení si poprvé uvědomilo, že jasně vymezené role nejsou byrokracie, ale předpoklad důvěry, předvídatelnosti a efektivní spolupráce. Výsledkem bylo nové nastavení odpovědností, rozhodovacích pravomocí a pravidel vzájemné spolupráce.

3. Párový výklad talentů

Facilitovaný párový výklad mezi majitelem a obchodním ředitelem měl zajistit porozumění odlišným, ale doplňujícím se stylům leadershipu. Zatímco zakladatel byl dlouhodobě nositelem vztahů, důvěry a osobního přístupu, nový obchodní ředitel přinášel větší strukturu, systémovost a orientaci na výkon.

Tým však tuto změnu nevnímal jako přirozené rozšíření kapacity firmy, ale jako ztrátu něčeho, na co byl zvyklý. Obchodníci měli pocit, že přicházejí o přímý kontakt se zakladatelem, aniž by si zároveň dokázali představit, co jim nová role může přinést.

Současně se ukázalo, že majitel nového obchodního ředitele nevědomky oslaboval. Ve snaze pomoci často vstupoval do situací, které měl řešit nový manažer, přebíral komunikaci nebo poskytoval alternativní rozhodnutí.

Systém na tuto situaci reagoval zcela logicky. Pokud zaměstnanci viděli, že ani zakladatel plně nepředává autoritu novému řediteli, začali ho obcházet a obracet se přímo na majitele. To následně vedlo k přetěžování zakladatele a frustraci obchodního ředitele, který nesl odpovědnost bez odpovídajícího mandátu.

Společně jsme proto nastavili nové hranice spolupráce, vyjasnili role a vytvořili podmínky pro to, aby obchodní ředitel mohl skutečně převzít svou pozici lídra.

„Nový obchodní ředitel nepotřeboval, aby ho tým obdivoval. Potřeboval nejprve uznat ty, kteří tým vybudovali před ním.“

Proměň rychlý růst firmy v udržitelný byznys

Přechod ze startupu do scale-upu přináší opakující se vzorce – přetížení leaderů, nejasné role, zadrhávající delegování a ztrátu iniciativy v týmech. Stáhni si ZDARMA praktického průvodce, který ti pomůže pochopit, co se ve fázi růstu ve firmě děje a jak ji stabilizovat.

Co firmě spolupráce s námi přinesla?

• Jasné role a odpovědnosti – každý manažer ví, za co nese plnou odpovědnost.
• Posílení autority obchodního ředitele – jeho role je legitimní a tým ho respektuje.
• Uvolnění kapacity zakladatele – může se soustředit na strategii a růst firmy, místo operativy.
• Obnovení důvěry a spolupráce – snížilo se napětí mezi původními a novými zaměstnanci.
• Lepší porozumění obchodnímu týmu – vedení získalo návod, jak motivovat, rozvíjet a využít potenciál svých kolegů a zaměstnanců.

Nejdůležitější změnou ale bylo, že firma přešla od modelu založeného primárně na osobních vztazích zakladatele k funkčnímu systému s jasnými rolemi, důvěrou a odpovědností. Firma tak získala mnohem lepší předpoklady pro další růst, aniž by musela obětovat důvěru, kulturu nebo klíčové lidi.

Co si z toho můžeš odnést?

Růst firmy často odhaluje slabiny v dosavadním způsobu řízení. Pokud se ti nepodaří sladit leadership, vyjasnit role a nastavit systémovou spolupráci, společnost se nebude dál posouvat.

Jakmile naopak začneš cíleně pracovat s talentovou diagnostikou a zapojíš nástroje TALENT KOMPAS, dosáhneš: 

• jasně definovaných rolí a odpovědnosti,
• posílení autority nových manažerů,
• uvolnění kapacity zakladatele,
• obnovení důvěry a spolupráce v týmu,
• přerodu od závislosti na jednotlivcích k funkčnímu systému.

Domluv si nezávaznou konzultaci s naší CEO Lenkou Mazalovou. Společně najdete cestu, jak sladit leadership, role a spolupráci, aby tvůj tým mohl dlouhodobě růst a prosperovat.